中小财险公司如何走出车险高质量发展之路

据了解，2018年行业70家主体经营车险业务，其中58家车险承保亏损，亏损面达82.8%。车险保费规模在100亿以下的中小财险共58家，其中54家车险承保亏损，亏损面高达93.1%。更有甚者，车险保费规模在10亿-100亿的28家公司，车险承保亏损面是100%，无一例外。此外，近两年保险监管防风险、治乱象开出各种罚单，监管态势日益趋紧。一边是行业普遍性亏损，一边是监管频繁亮剑，中小公司苦不堪言，车险这一拳头产品是否真的成为各中小财险公司不可承受之重？

表象背后深层次的原因需要每一位从业人员反思：当行业大干快上做大做强大行其道时，行业车险人才储备、技术革新是否跟得上连续20年两位数增长需要？当大小公司一拥而上，凭借费用拉动实现预算目标时，又有几家公司能静下心来真正考虑能力建设？没有哪个行业会粗放式发展到整建制跳槽，连人带业务整体把一家分公司或三级机构瞬间掏空。没有几家公司肯踏踏实实培训新人，孕育新生力量，互相挖墙脚，人才成长速度严重滞后于行业快速发展的需要。没有哪个行业会如此频繁出现更换董事长、总裁等核心管理团队的消息……这些既是中小公司能力不足的根源所在，又是客观现实面前不得不做的选择。随着商车费改的持续深入，在降价预期下越改越“疯”，越改越“抢”的现状、中小公司普遍亏损的报表、严监管态势下屡禁不止的“乱象”，这些都对中小财险公司车险经营发出警示。

普遍性亏损只是表象，问题的根源还在于能力建设不足，包括产品定报价能力的不足，无法精准定价、精确报价，风险选择能力不够，在卖出产品的一瞬间就已经败给大中型企业；理赔服务能力不足，中小财险公司服务网络覆盖、服务成本摊薄等问题较大中型企业本身有天生劣势，数字化理赔服务的创新探索乏善可陈，在网点不健全、流程不规范的情况下，更是难以实现成本领先；销售能力不足，销售手段单一，费用依赖严重，结构性失衡导致竞争加剧。

初步预判，未来一段时间内，大型产险公司依托对销售网络的控制力、较强的产品设计和定价能力，通过发挥规模优势、加强内部成本管控等方式，仍能够保持承保端实现盈利。而部分中小型产险公司在车险保费定价继续下降的情况下，费用率和赔付率持续攀升，承保端亏损扩大，车险经营出现严峻考验，不排除未来会有部分中小公司退出车险市场。对于想在车险领域继续深耕细作的中小型产险公司而言，此时要做的，更多的是苦练内功，避开大型公司的规模优势，进行差异化深耕成为实现承保盈利的重要途径。

 从定报价能力建设来看，精算定价精细化程度逐步提升，实现千人千面，竞争、风险区分差异度高，实现价格优势和产品差异化的机会就越大。与此同时，业务报价灵活、多元化，敏锐捕捉市场动态，满足客户需求，二者紧密结合是公司车险精准定报价能力建设的重中之重。大数据时代，中小公司一定要学会的就是借力，定价不再是简单的依赖于公司自身的承保理赔数据，更多的是数据获取意识和获取能力的比拼。如，能够接入银行信贷数据就多了很重要的从人因子，能够整合交通管理部门的数据，就多了驾驶记录、出行习惯等相关定价关键因子，未来车险定价考察的不仅仅是数据处理能力，一定程度上来说，数据获取能力、整合能力可能是万物互联时代更重要的核心竞争力，也是实现差异化竞争的必经之路。

 从理赔服务能力建设来看，新技术、智能理赔的应用更是层出不穷。传统理赔管理核心思路需要减少跑冒滴漏、需要挤压赔款水分，因此需要配置专业技术人才，依靠管理经验，人治方式实现降赔减损。如，在偏远地区出险后，前往查勘过桥过路费用远高于赔付成本，不去第一现场，又担心客户尝到甜头以后蓄意造假欺诈，短中长期成本如何平衡？这种经营现状注定了中小财险公司只能低效率、高成本运转。理赔端纾困思路：通过标准化、数字化建设，提升理赔系统自动作业，智能管理赔案，持续梳理案件管理要点并将之系统化，由系统完成，人的价值留在更高段位的决策判断上，充分发挥人的产能、效能。同样是上述案子，微信自主查勘，远程指导即可完成简单案件的定损定赔。将科技应用到理赔、智能理赔一定成为未来理赔核心竞争力所在，在这方面的能力建设各公司基本是处于同一起步阶段的，中小公司船小好调头的优势在系统、流程改造方面占绝对优势，持续提升理赔、服务能力建设。

 从销售能力建设来看，机构、团队、渠道三大抓手的建设每一项都有充分挖掘和成长的空间。第一维度的机构是目前各中小公司普遍性比较重视的抓手。从机构能力建设角度，更多的是考虑如何最大化实现当地业务精准对接，提升当地专业化管理水平，最大限度解放生产力；第二维度的团队能力建设关键是如何最优化引队增员，让团队与公司共建共赢；第三维度的渠道能力建设根本还是在根据渠道特色差异化资源投放，传统渠道怎么做、互联网渠道怎么做都需要有针对性、差异化的经营策略。同时，费用撬动的渠道推动模式未来将越来越难以为继，如何建立长期深度合作关系，从产业链上下游关系变成横向合作共赢机制，保险公司与渠道共同通过模式创新，共同获客、共同服务客户，实现利益共享。三大抓手背后真正起决定作用的还是市场、是客户，中小公司发展的关键还是要善于借力，充分利用保险科技和各种第三方平台，渠道端“修渠引水”，团队端“引队增员”，机构端“解放生产力”，从而全面提升销售能力。除夯实上述传统抓手之外，竞争的加剧给大数据、人工智能等新技术在保险领域提供了切入机会。一些新的销售手段，场景化销售的渠道层出不穷，这方面的资源导入也成为中小财险公司“弯道超车”的重要抓手。

相信上述车险领域深耕细作、差异化管理模式是可以让中小财险公司成功转型，实现有效益、有价值的发展。但笔者认为，上述方式只能解决生存问题，尚不足以支撑实现车险高质量发展。

更高一个层次的发展是车险、非车险领域的协同发展，从而优化业务结构，平衡损益，帮助中小财险公司走出亏损泥潭。要真正实现以客户为中心，建立各公司自身的差异化竞争能力，适合自己的资源禀赋，股东、区域等，利用船小好调头的优势，找到适合自己的发展路径。

由于车险经营拥有体量庞大的车险用户及企业客户为新业务提供客户资源的前提基础。加上最近陆续推出的实名制等认证要求，客户就是最大的价值，在客户资源深挖掘，组合产品销售等方面大有文章可做。万物互联时代，未来穿戴式设备背景下的“人联”、车联网背景下的“车联”、智能家居背景下的“家联”，这个时候再也没有单一的车险或者非车险产品，更多的是组合产品需求，以“信赖、省心、便宜”为主的数字化保险产品将成为主流。且不说来自行业外部的各种跨界之手，单说行业内部运转多年的车险、非车险两大管理条线部门就已经阻碍了客户为中心的产品组合设计实现。各中小公司必须尽快考虑布局打通“人联”、“车联”、“家联”，让客户真正可以衣食无忧、出行无忧、高枕无忧，做好保险管家，在这方面的挖掘将大有可为。

第三个层次的发展是在监管允许的前提下尝试跳出传统领域。仍然是车险经营，但用的是新方法、新思路、新技术，实现“换道超车”。如，在数字经济时代，如何调动客户参与车险经营，既减少事故发生，提升国民幸福感、安全感，又能提升保险公司经营利润，同时客户还能实实在在降低保费得到实惠，这才是新经济时代共赢的打法。比如英国某保险公司的做法，保险公司专门针对年轻人设计一款车险游戏，打怪升级最关键的步骤必须与安全驾驶相关联，安全驾驶排名、升级互助，在年轻驾驶人中迅速形成一种健康出行、安全驾驶比拼习惯，级别越高的客户保费就越实惠。这种模式下，保险公司仍然是经营风险，但在主动管理风险上，就发挥了更大的社会价值。这种高阶的竞争手段，从当前的“监测和修理”模式进化为“预测和预防模式”，通过方法、思路模式创新实现车险高质量发展的日子预计很快就会来到。

变革的时代，一切都有可能，未来充满着不确定性和各种新的机遇，可以预见的是未来车险经营打法会发生多重改变，期待越来越多的中小公司走出困局，实现高质量发展！

作者简介：李功霓，国任财产保险股份有限公司副总裁，分管车险部、客户服务部、销售管理部、经代车商部。薛磊,国任财产保险股份有限公司精算部副总经理。

说明：本文转自中国保险保障基金有限责任公司官网，发布日期2019年8月26日，作者简介为时任职务，如有变动，请以最新职务为准。

财保公社用户正在看近期粤港澳大湾区促进保险业发展的主要政策汇总